吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶價(jià)值不僅僅是一個(gè)概念、工具或者指標(biāo)，而且是一種思想理念。應(yīng)用吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶價(jià)值既需要組織內(nèi)部的文化變革，也需要組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制方面的適當(dāng)變革。我們?cè)诒菊聦⒅攸c(diǎn)論述五項(xiàng)關(guān)鍵的組織變革，正是這些變革使得基于吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶的戰(zhàn)略能夠順利運(yùn)行。
　　然后，我們介紹從CEO、CFO到產(chǎn)品經(jīng)理、市場(chǎng)研究主管等決策制定人員需要優(yōu)先考慮的具體事項(xiàng)。
　　大約一個(gè)世紀(jì)以前，包裝消費(fèi)品企業(yè)為對(duì)品牌進(jìn)行管理引進(jìn)了品牌(或產(chǎn)品管理)體系，將其作為一種新式的創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行品牌管理。品牌是公司的重要資產(chǎn)；在這種體系中，品牌經(jīng)理是品牌的監(jiān)護(hù)人，對(duì)與其相關(guān)的一些活動(dòng)進(jìn)行管理。對(duì)于一個(gè)品牌而言，品牌經(jīng)理是其贏利和虧損的責(zé)任人，并要與廣告代理、制造、研發(fā)及銷售等方方面面的人員打交道。這種體系的運(yùn)行情況不錯(cuò)，得到了廣泛的使用。在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，幾乎沒(méi)有發(fā)生什么問(wèn)題。
　　以吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶為中心則需要對(duì)這種組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧的改革。我們來(lái)看一看銀行的例子。許多銀行普遍采用的產(chǎn)品管理體系認(rèn)為，銀行應(yīng)圍繞產(chǎn)品來(lái)對(duì)其活動(dòng)進(jìn)行組織。這樣做就意味著不同的經(jīng)理甚至部門負(fù)責(zé)不同的產(chǎn)品，如支票存款賬戶、儲(chǔ)蓄存款賬戶、信用卡、抵押及投資。每位經(jīng)理都試圖使自己的產(chǎn)品贏利最大化，這種結(jié)構(gòu)并不能促進(jìn)相關(guān)吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶信息在產(chǎn)品之間的移動(dòng)。事實(shí)上，在一些情況下，部門之間甚至?xí)幸恍﹥?nèi)部沖突。例如，儲(chǔ)蓄存款賬戶余額很高的吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶對(duì)于儲(chǔ)蓄存款賬戶的經(jīng)理自然是很有利的，但是，儲(chǔ)蓄余額很高可能意味著這位吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶也是其他投資產(chǎn)品的主要目標(biāo)。對(duì)投資部門和銀行有利的事情不一定對(duì)儲(chǔ)蓄部門有利。當(dāng)吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶已經(jīng)可以從一種產(chǎn)品(如豐田)升級(jí)到另一種產(chǎn)品(如凌志)的時(shí)候，類似的沖突也會(huì)出現(xiàn)。盡管這樣的升級(jí)對(duì)公司是有利的，但是使這兩種產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理之間的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系變得緊張起來(lái)。
　　圖1表明了產(chǎn)品管理和吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶管理的差別。產(chǎn)品管理體系每次只關(guān)注一種產(chǎn)品的情況，對(duì)應(yīng)圖6．1的縱列部分。相反，吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶管理關(guān)注吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶購(gòu)買公司各種產(chǎn)品的情況，對(duì)應(yīng)圖1的橫列部分。
　　公司采用橫向還是縱向的方法來(lái)看待吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶，很重要嗎?確實(shí)是很重要的。事實(shí)上，這個(gè)問(wèn)題可能帶來(lái)非常重大的影響。吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶管理可以反映出吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶對(duì)各種產(chǎn)品使用的整體情況，而產(chǎn)品管理體系每次只關(guān)注一種產(chǎn)品，只能反映出吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶的部分情況。因此，產(chǎn)品管理體說(shuō)明：網(wǎng)格中的條目可以是收入、利潤(rùn)或者吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶終身價(jià)值。系并不是最為理想的，主要有兩個(gè)原因：第一，每位產(chǎn)品經(jīng)理都清楚吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶是否購(gòu)買了自己的產(chǎn)品，但是并不了解公司在該吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶錢包中的份額。這種信息不足會(huì)帶來(lái)很多的潛在問(wèn)題。公司有可能失去交叉銷售的機(jī)會(huì)，當(dāng)獲取吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶成本很高的時(shí)候，這些交叉銷售的機(jī)會(huì)對(duì)于獲取吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶投資回報(bào)是非常關(guān)鍵的。另外，每種產(chǎn)品最有利可圖的吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶可能并不是公司的最佳吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶。我們來(lái)看這樣一個(gè)例子，一家生產(chǎn)兩種產(chǎn)品的公司只有三名吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶。吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶A對(duì)于產(chǎn)品l的利潤(rùn)是100美元，但不購(gòu)買產(chǎn)品2；吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶B對(duì)于產(chǎn)品2的利潤(rùn)是100美元，但不購(gòu)買產(chǎn)品l；吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶C對(duì)產(chǎn)品l和產(chǎn)品2的利潤(rùn)都是75美元。在這種簡(jiǎn)單的設(shè)想情況下，兩位品牌經(jīng)理都會(huì)認(rèn)為吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶C的價(jià)值較低，于是在其身上使用的資源也就會(huì)相應(yīng)少一些。然而，對(duì)于公司而言，吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶C是獲利最大的吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶。正如第三章中談到的那樣，吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶如果從同一家公司購(gòu)買多種產(chǎn)品，那么其保留率和長(zhǎng)期獲利性都會(huì)比較高，這表明定價(jià)政策對(duì)于每種單獨(dú)的產(chǎn)品可能并不是最優(yōu)的，但實(shí)際上從公司的角度來(lái)看，可能是非常有利的，因?yàn)樗梢宰尨滴L(fēng)清潔機(jī)客戶購(gòu)買公司的多種產(chǎn)品，并帶來(lái)更高的吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶保留率。
　　產(chǎn)品管理體系的第二個(gè)主要問(wèn)題是它會(huì)使產(chǎn)品經(jīng)理和部門之間發(fā)生沖突。在我們上面的例子中，儲(chǔ)蓄經(jīng)理沒(méi)有把其獲利高的吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶的信息告訴抵押部門的動(dòng)機(jī)。同樣，豐田的經(jīng)理愿意留住獲利高的吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶以使豐田品牌的獲利最大化，而不愿意把吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶介紹給凌志的經(jīng)理。換言之，盡管公司建立了綜合性信息系統(tǒng)，可以反映每位吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶的完整情況，但是產(chǎn)品管理體系及其產(chǎn)生的產(chǎn)品之間的內(nèi)在沖突并不可能體現(xiàn)使公司長(zhǎng)期贏利最大化的吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶導(dǎo)向戰(zhàn)略的好處。
　　比恩公司的案例
　　1912年，比恩在美國(guó)緬因州的福麗波特創(chuàng)立了比恩公司。他在一次狩獵中弄濕了腳，于是決心要制造更好的靴子。為了做到這一點(diǎn)，他把皮質(zhì)的鞋面固定到橡膠的鞋底上，創(chuàng)造了緬因打獵鞋。遺憾的是，第一批生產(chǎn)的100雙鞋中有90雙壞了，被吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶退了回來(lái)。比恩履行其百分之百吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶滿意的承諾，將所有的鞋都修好了。從那以后，公司始終堅(jiān)持其吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶完全滿意的黃金守則。比恩逝世于1967年，在此之前一直積極運(yùn)營(yíng)著公司。那一年，公司的銷售收入達(dá)到了500萬(wàn)。
　　1967年，比恩的孫子利昂·戈?duì)柭け榷鹘庸芰斯?，仍然信奉比恩公司高質(zhì)產(chǎn)品和卓越服務(wù)的價(jià)值觀念。他的努力帶來(lái)了連續(xù)30年20%的年增長(zhǎng)速度。1995年，銷售收人達(dá)到了10億美元。然而，1996年和1997年的增長(zhǎng)速度卻減慢到將近2%。公司聘請(qǐng)了一家著名咨詢公司，對(duì)其情況進(jìn)行審察，并為未來(lái)發(fā)展制定戰(zhàn)略。這次咨詢的一個(gè)主要結(jié)果就是公司的重組。
　　1999年，基于該咨詢公司的建議，比恩公司形成了一套新的組織結(jié)構(gòu)，由關(guān)于女性、男性、兒童等方面產(chǎn)品的7個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門組成。隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，對(duì)各種渠道的管理也變得重要起來(lái)。因此，贏利或者虧損的責(zé)任就由“品牌”與渠道的新結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理。另外，公司還開(kāi)始關(guān)注現(xiàn)有吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶關(guān)系價(jià)值的最大化，以提高吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶忠誠(chéng)，并降低吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶獲取成本。
　　這種新的品牌結(jié)構(gòu)及對(duì)吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶忠誠(chéng)的重視使得增長(zhǎng)速度有所回升。在接下來(lái)的幾年中，最有利可圖的吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶需求增長(zhǎng)了32%。
　　但是，這種新的結(jié)構(gòu)和重視點(diǎn)也帶來(lái)了一些意想不到的影響。對(duì)所有的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門來(lái)說(shuō)，獲取新吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶變成了次要的事情，因?yàn)楂@取一名新吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶，即使能使所有的品牌受益，其成本也一律由各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門或者“品牌"自行承擔(dān)。結(jié)果，新吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶的數(shù)目明顯減少。由于購(gòu)買者檔案逐漸耗盡，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門更加重視從現(xiàn)有吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶身上賺取最大的利潤(rùn)。很快，最有利可圖的吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶開(kāi)始每年收到100份以上的目錄。對(duì)于這些選中的吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶而言，這些目錄和產(chǎn)品開(kāi)始顯得老套、過(guò)時(shí)。這就促使公司以非常高的成本對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行擴(kuò)展。
　　吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶獲取方面的投資不足及郵寄吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶檔案的急劇減少，促使比恩公司對(duì)其組織結(jié)構(gòu)重新進(jìn)行審查。2002年，公司放棄了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門(或品牌)結(jié)構(gòu)，組建成一種多渠道組織，這樣公司就能對(duì)其吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶情況具有完整的、全盤的掌握。正如比恩公司的聯(lián)合首席采購(gòu)官弗蘭·菲利普所言：
　　在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門以前的時(shí)期，在男性產(chǎn)品、女性產(chǎn)品和兒童產(chǎn)品之間及在耐用品和非耐用品之間，存在著敵對(duì)的分歧，這兩類矛盾都是關(guān)于各部門之間的資料配置及郵購(gòu)目錄中的頁(yè)碼問(wèn)題的。過(guò)去我們常常想，每種產(chǎn)品都應(yīng)該在每個(gè)月輪流郵寄專屬目錄，網(wǎng)頁(yè)上也會(huì)在每個(gè)星期選擇一種產(chǎn)品進(jìn)行集中展示。我們?cè)趹?zhàn)略業(yè)務(wù)部門之間進(jìn)行循環(huán)，這樣每種產(chǎn)品都可以得到機(jī)會(huì)。我們只是在逐漸把自己推向死亡。
　　重組以來(lái)，比恩公司的吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶檔案顯著增加，新購(gòu)買者的增長(zhǎng)率2002年為15%，2003年為31%。另外，在2003財(cái)務(wù)年度中，公司的需求和凈銷售收入接近公司的歷史最高水平，整體贏利性也得到了顯著提升。比恩公司的市場(chǎng)副總裁史蒂夫·富勒對(duì)公司的巨大成功進(jìn)行了思考，他談道：
　　過(guò)去比恩公司的品牌或子品牌組織結(jié)構(gòu)與最優(yōu)吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶管理是直接抵觸的。它使品牌之間產(chǎn)生內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，并且不能反映吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶的“視角”。
　　激勵(lì)機(jī)制
　　一種新的組織結(jié)構(gòu)還必須由適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制來(lái)支持，以使員工得到獎(jiǎng)勵(lì)。這種激勵(lì)機(jī)制至少需要達(dá)到兩個(gè)要求。
　　第一，激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)要避免在產(chǎn)品之間產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)，比如豐田和凌志品牌經(jīng)理之間的競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)就要求每位經(jīng)理的目標(biāo)不是使自己品牌的贏利最大化，而是使吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶的贏利最大化。也就是說(shuō)，這種激勵(lì)機(jī)制需要關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的變化，并且需要對(duì)信息共享及產(chǎn)品和部門之間的協(xié)作進(jìn)行鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)制。
　　第二，隨著指標(biāo)由品牌贏利轉(zhuǎn)到吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶贏利，激勵(lì)機(jī)制也應(yīng)該認(rèn)清并獎(jiǎng)勵(lì)推進(jìn)吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶贏利的關(guān)鍵要素。例如，我們?cè)谇懊娴恼鹿?jié)中談到，吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶保留對(duì)吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶贏利的影響最大。但是，多數(shù)公司對(duì)其銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)或者根據(jù)總收人，或者根據(jù)新吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶獲取情況。對(duì)收人的關(guān)注就會(huì)導(dǎo)致對(duì)成本要素的忽視。不同吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶的成本具有非常大的差別，特別是在新吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶和老吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶之間。因此，對(duì)公司而言，根據(jù)收入或銷售量進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)可能并不是最好的。
　　關(guān)注吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶獲取也忽視了一個(gè)事實(shí)，即吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶保留對(duì)吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶贏利的影響是最大的。在一些情況下，對(duì)于吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶獲取的關(guān)注可能導(dǎo)致銷售人員的不當(dāng)行為。例如，在保險(xiǎn)業(yè)，使用獨(dú)立經(jīng)紀(jì)人并根據(jù)獲取新吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶的情況支付其報(bào)酬是很常見(jiàn)的。這個(gè)行業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)方式是，經(jīng)紀(jì)人在早期獲得傭金，因此公司在最初幾年要承受虧損。在吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶保留的第4～5年以后，公司才能獲利。在這種情況下，公司就會(huì)非常希望能夠吸引吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶較長(zhǎng)時(shí)間地留在公司。事實(shí)上，如果吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶留在公司只有不到四五年的時(shí)間，公司在每位新吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶身上是賠本的。但是，經(jīng)紀(jì)人的動(dòng)力與公司目標(biāo)并不一致。因?yàn)樗麄兪歉鶕?jù)獲得新吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶的情況得到報(bào)酬的，吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶保留對(duì)他們來(lái)說(shuō)并不重要。實(shí)際上，聰明經(jīng)紀(jì)人的獲利方法是，首先獲得一位新吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶，幾年之后鼓勵(lì)其離開(kāi)，然后再次使其成為吹吸風(fēng)清潔機(jī)客戶。盡管這種行為對(duì)經(jīng)紀(jì)人來(lái)說(shuō)是非常有利的，但是對(duì)公司而言則損失慘重。