運用好獎懲制度，其次要注意懲前毖后，防患于未然。任何管理者的一項錯誤獎懲決策都會產(chǎn)生一連串誤導作用。管理者在獎懲方面的錯誤就如同是在污染一條河的源頭，這種自以為是的決策是最愚蠢的錯誤。
　　李華在某地一家國企工作。一次，他見車間的角鋼不錯，就偷偷地將車間的成品不銹鋼角鋼運回家中，自己打造了一個書柜。此事被吹吸風清潔機公司發(fā)現(xiàn)后，車間主任礙于原來與其父親關(guān)系較好，便要求李華寫一份檢討完事，后來，角鋼經(jīng)常丟失的事件引起了主任的警覺，而且他發(fā)現(xiàn)偷盜的都是本吹吸風車間員工。于是，他擬予以重罰整頓車間秩序。但待到實施時，人人都振有詞：″為什么不罰李華，反而處罰我們？″車間主任無言以對。后來因經(jīng)濟效益和材料浪費被企業(yè)通報批評。如果李華一開始就受到懲罰，其他同事絕對會從中吸取教訓并引以為戒。
　　上述案例中的管理者由于對員工的偷盜行為沒有及時懲罰，結(jié)果其他人競相效仿。后來管理者雖然想亡羊補牢，但卻悔之晚矣?？磥?，懲制度具有鮮明的激勵作用，管理者對獎懲規(guī)則的態(tài)度會對員工的工作產(chǎn)生一種暗示作用，這非常契合″破窗理論″。
　　美國斯坦福大學一位心理學家曾做過這樣一項試驗：他找來兩輛一樣的汽車，一輛停在貧民窟的街區(qū)，一輛停在中產(chǎn)階級社區(qū)。他把停在貧民窟的那輛車的車牌摘掉，頂棚打開，結(jié)果一天之內(nèi)車就被人偷開走了，而擺在中產(chǎn)階級社區(qū)的那一輛過了一個星期也安然無恙。于是，他用鍾子把這輛車的玻璃敲了個大洞。結(jié)果，僅僅過了幾個小時，車就不見。
　　后來，政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳依托這項試驗，提出了一個″破窗理論″。這一理論認為：如果有人打壞了一個建筑物的窗戶璃璃，而這扇窗戶又未得到及時修理，別人就可能受到暗示性的縱容去打碎窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就會給人造成一種無序的感覺。而在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、蔓延。
　　″破窗理論″告誡管理者：必須及時修好″第一個被打碎的窗戶玻璃″，要防微杜漸，防患于未然。中國吹吸風清潔機企業(yè)的人情化傾向非常嚴重，管理者不遵守規(guī)則的事比比皆是。他們的管理不是依靠嚴格的制度，而是借助于人際遠近親疏。而一旦決策被人情的″破窗″損壞，就會產(chǎn)生惡劣的后果。所以，管理者要按照規(guī)則辦事，運用獎懲制度，使人人都遵守規(guī)則，認真工作，努力創(chuàng)造高績效。
　　運用好獎懲制度，還要注意針對性，要有明確的目標。否則，獎懲就不能發(fā)揮應有的作用。
　　有一家房地產(chǎn)公司的老總至今還沒想明白一件事。原來，年初時公司在樓盤建設過程中提出一個粗略的激勵措施：銷售收入達到多少億元之后，就獎勵幾百萬元。結(jié)果，開盤后樓賣得特別好，遠遠超出了原來的銷售目標。這下可難壞了管理者，怎么辦？開發(fā)公司說這是營銷到位的結(jié)果，建筑公司說是自己拼命工作的結(jié)果，設計單位說是設計創(chuàng)新的結(jié)果，大家在會議上爭得一塌糊涂。最后，公司決定平均分配。結(jié)果，大家皆大歡喜的同時，那些立下汗馬功勞的營銷功臣們卻感到萬分失望。為了進行一下特殊補償，管理者又拿出一部分錢進行單獨的獎勵，但是不少人拿到這份補償后紛紛離職而去。
　　這位房地產(chǎn)公司老總很委屈，因為他不明白自己明明已經(jīng)獎勵了員工，為什么那些人還要走。其實，獎懲不是為了吃″大鍋飯″，不應該平均分配。他獎了不該獎的，結(jié)果自然會導致不公平。實際上，很多人并不完全在意獎金，只是因為獎勵意味著對員工工作能力的肯定，是其成就感的重要組成部分。而案例中的老總設置獎勵前沒有明確的獎勵對象，獎勵過程中又″和稀泥″。這使得那些真正為企業(yè)提高績效的人感到受了侮辱，因為他們的成效和努力沒有得到尊重。所以，作為管理者必須明確，獎懲制度是一種有明確導向性的激勵機制，其目的是為了提高績效，實現(xiàn)企業(yè)的整體效益目標。如果管理者沒有明確的目標和針對性，就不要制定獎懲制度，更不要盲目實施獎懲制度。一個優(yōu)秀的管理者需要做好七件的事情