″生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)建立在對(duì)成本的控制上，誰的成本控制得好，其供需就穩(wěn)定。但是大家不能永遠(yuǎn)拼成本，而要考慮如何通過產(chǎn)品創(chuàng)新來創(chuàng)造客戶的需求，突破成本瓶頸;在商業(yè)流通環(huán)節(jié)，如何以更好的商業(yè)模式來為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，這是企業(yè)現(xiàn)在要關(guān)心的問題?！逵?月19-20日在浙江寧波召開的2012全球紡織服裝供應(yīng)鏈大會(huì)上，中國紡織工業(yè)聯(lián)合會(huì)副會(huì)長孫瑞哲這樣說道。
　　目前，中國紡織服裝企業(yè)在經(jīng)歷了生產(chǎn)要素驅(qū)動(dòng)與投資驅(qū)動(dòng)兩個(gè)階段后，如何依靠商業(yè)模式的設(shè)計(jì)重新思考和判斷企業(yè)的″商業(yè)方向″，重新構(gòu)建企業(yè)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，平衡供應(yīng)鏈關(guān)系，利用供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化，是這次大會(huì)要深入思考的問題，同時(shí)也是行業(yè)今后發(fā)展要著力解決供應(yīng)鏈相關(guān)問題的價(jià)值所在。
　　集成創(chuàng)新從成立供應(yīng)鏈聯(lián)盟″破冰″
　　中國紡織服裝行業(yè)具備世界上單一鏈條最長的供應(yīng)鏈，從紡紗、織布、漂染、成批生產(chǎn)，到品牌營銷管理、渠道管理，物流配送以及零售終端。在這長長的鏈條上，各企業(yè)在共同的市場上都追求利益最大化，造成競爭中的信息不對(duì)稱，形成了牛鞭效應(yīng)，實(shí)際造成了整個(gè)供應(yīng)鏈利益最小化，制約了行業(yè)發(fā)展。
　　對(duì)此，中國紡織信息中心副主任伏廣偉一直在尋求破解方法。經(jīng)過一段時(shí)間的思考和研究，伏廣偉認(rèn)為依靠已經(jīng)在行業(yè)形成相當(dāng)影響力的全球紡織服裝供應(yīng)鏈大會(huì)，成立紡織服裝供應(yīng)鏈聯(lián)盟，打造一個(gè)基于供應(yīng)鏈管理的合作平臺(tái)，應(yīng)該會(huì)是一個(gè)行之有效的手段。
　　伏廣偉在接受記者采訪時(shí)表示，2008年金融危機(jī)以后，中國的紡織工業(yè)發(fā)生了深刻的變化，體現(xiàn)在從過去單一企業(yè)之間的加工貿(mào)易，逐漸發(fā)展到產(chǎn)業(yè)鏈上下游的協(xié)同，而這種協(xié)同發(fā)展將是紡織服裝業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)。不過，由于目前商業(yè)″潛規(guī)則″的存在，和牛鞭效應(yīng)的影響，大大制約了我們的紡織服裝供應(yīng)鏈競爭力?！灏l(fā)起成立這種上下游企業(yè)合作的紡織服裝供應(yīng)鏈聯(lián)盟，就是為了打破‘潛規(guī)則’，破除牛鞭效應(yīng)?！?
　　據(jù)介紹，該聯(lián)盟將以供應(yīng)鏈管理的合作為基礎(chǔ)，基于聯(lián)盟核心成員、集群和優(yōu)秀企業(yè)組織和實(shí)施一系列項(xiàng)目和合作，實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟成員的知識(shí)分享、信息共享、經(jīng)驗(yàn)傳承、資源整合、行業(yè)看板樹立、商業(yè)模式探索以及達(dá)成最終的戰(zhàn)略合作，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈合作模式的″雙贏″或″多贏″目的。
　　借助2012全球紡織服裝供應(yīng)鏈大會(huì)召開之際，此次率先成立了紡織服裝供應(yīng)鏈聯(lián)盟羽絨供應(yīng)鏈分會(huì)，成員包括羽絨服裝品牌、羽絨加工、設(shè)計(jì)服務(wù)商以及羽絨上游的面輔料、羽絨供應(yīng)商等，將羽絨產(chǎn)業(yè)鏈上的各環(huán)節(jié)都納入，有利于企業(yè)間的聯(lián)合開發(fā)，實(shí)現(xiàn)集成創(chuàng)新。對(duì)于為什么首先選擇羽絨服實(shí)現(xiàn)″破冰之旅″，伏廣偉表示因?yàn)橛鸾q服供應(yīng)鏈?zhǔn)仟?dú)立成體系的，比較完整，品牌覆蓋率大，比較有代表性。
　　伏廣偉表示供應(yīng)鏈聯(lián)盟不像其他常規(guī)的聯(lián)盟有秘書處等部門，而是從形式上看似松散，實(shí)則是形散神聚。聯(lián)盟里定期組織會(huì)議，成員們將其在生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、研發(fā)、銷售中遇到的困難講出來一起探討，大家共同想辦法解決?！逑Ｍ覀兡茉诠?yīng)鏈這條方向上一起努力，把企業(yè)各自在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的效益最大化，把設(shè)計(jì)理念、質(zhì)量管理等想法貫穿于整個(gè)供應(yīng)鏈，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行集成創(chuàng)新，提高國內(nèi)紡織服裝供應(yīng)鏈的競爭力，讓供應(yīng)鏈價(jià)值從纖維一直傳遞到服裝。″伏廣偉說道。
　　對(duì)于建立紡織服裝供應(yīng)鏈聯(lián)盟的舉措，得到了眾多企業(yè)的積極響應(yīng)。吳江福華織造有限公司總經(jīng)理張長建對(duì)供應(yīng)鏈的感觸頗深，基于多年的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，他認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)紫纫焉嫌畏€(wěn)定下來，企業(yè)在選擇好優(yōu)秀的供應(yīng)商后，不要輕易變化。″只有具備了穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，企業(yè)才能生存下去?！?
　　值得一提的是，張長建談到企業(yè)現(xiàn)在存在的營銷過剩問題。他認(rèn)為，企業(yè)還是應(yīng)該靠產(chǎn)品制勝，而非依賴營銷。對(duì)此，中國紡織工業(yè)聯(lián)合會(huì)副會(huì)長孫瑞哲認(rèn)為，營銷過剩有兩個(gè)含義，一個(gè)是企業(yè)采取了不合理、不公正、非法的競爭行為，比如商業(yè)賄賂等;另一個(gè)是企業(yè)采取了鋪張浪費(fèi)的行為，比如開了很多的訂貨會(huì)等?！逡虼?，在供應(yīng)鏈的問題上，倡導(dǎo)健康的商業(yè)理念、商業(yè)道德和商業(yè)環(huán)境也非常重要?！?
　　建立能創(chuàng)造價(jià)值的供應(yīng)鏈管理模式
　　隨著全球化經(jīng)濟(jì)以及國際分工的進(jìn)一步發(fā)展，中國制造業(yè)面臨著新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。實(shí)際上，一件產(chǎn)品的價(jià)值是由整條供應(yīng)鏈創(chuàng)造的，一件產(chǎn)品的競爭力，則體現(xiàn)了供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的整體競爭力，未來紡織服裝行業(yè)的競爭將更多地表現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理的競爭上。而在供應(yīng)鏈管理方面，國內(nèi)一些優(yōu)秀企業(yè)有著值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)。
　　雅戈?duì)栕鳛閲鴥?nèi)服裝產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)，自創(chuàng)立以來，30多年的發(fā)展建立了具備自身特色的供應(yīng)鏈管理模式。據(jù)雅戈?duì)柤瘓F(tuán)股份有限公司總經(jīng)理許奇剛介紹，雅戈?duì)柕墓?yīng)鏈建設(shè)經(jīng)歷了四個(gè)階段:
　　第一階段在上世紀(jì)80年代，以橫向聯(lián)營及創(chuàng)立(北侖港品牌)方式，拓展銷售，擴(kuò)張企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模。這一階段主要以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模作為供應(yīng)鏈建設(shè)的核心內(nèi)容。
　　第二階段，上世紀(jì)90年代創(chuàng)立了雅戈?duì)柶放疲M建了營銷公司，初步形成全國營銷網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)開始從加工制造向生產(chǎn)營銷型企業(yè)發(fā)展過渡，在這個(gè)階段主要以擴(kuò)大營銷網(wǎng)絡(luò)作為核心工作。
　　第三階段，21世紀(jì)初完成了國際服裝城和紡織城的建設(shè)，掌控了從上游的紡織服裝面料成衣制造一直到零售終端的垂直產(chǎn)業(yè)鏈，形成了企業(yè)的核心競爭力。
　　第四階段，2009年起開始實(shí)施從生產(chǎn)營銷型企業(yè)向品牌管理型企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，創(chuàng)立了五大品牌，內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展也從內(nèi)外結(jié)合，從內(nèi)部企業(yè)為主向內(nèi)外結(jié)合供應(yīng)鏈整合轉(zhuǎn)移。
　　總的來說，從上世紀(jì)90年代起，雅戈?duì)栍昧私?0年時(shí)間，構(gòu)建了一條垂直型內(nèi)部供應(yīng)鏈。而根據(jù)多品牌發(fā)展的需要，雅戈?duì)栍痔岢隽舜蛟炜沙掷m(xù)發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。對(duì)此，雅戈?duì)枏娜矫嬷?一是重構(gòu)了供應(yīng)鏈體系，依靠多方位的創(chuàng)新，擴(kuò)大了國內(nèi)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，加速全球資源配置;二是雅戈?duì)枌?duì)外采購量將從現(xiàn)在的1/3發(fā)展到5年后的1/2，10年后的2/3。供應(yīng)鏈企業(yè)逐步從國內(nèi)向海外轉(zhuǎn)移;三是對(duì)供應(yīng)商的選擇、培育和考核方面，雅戈?duì)枌?duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類，分為戰(zhàn)略合作伙伴、一般供應(yīng)商以及選擇性的供應(yīng)商。對(duì)于戰(zhàn)略型供應(yīng)商，雅戈?duì)栠M(jìn)行信息共享，把其信息納入雅戈?duì)柕墓芾眢w系，同我們一起聯(lián)合開發(fā)，提高雅戈?duì)柕拈_發(fā)能力。
　　作為國內(nèi)體育領(lǐng)域的領(lǐng)軍品牌李寧，已經(jīng)開始建立海外的供應(yīng)鏈。對(duì)此，李寧(中國)體育用品有限公司服裝生產(chǎn)成品管理部經(jīng)理雷立朝表示，建立海外供應(yīng)鏈就是要讓供應(yīng)鏈的專業(yè)能力升級(jí)。″首先，企業(yè)必須要有穩(wěn)定的供應(yīng)保障，這是品牌商繼續(xù)贏利、繼續(xù)前進(jìn)的最基本保障。其次，產(chǎn)品質(zhì)量是品牌的生命，但是目前國內(nèi)面臨這么多的問題，比如勞動(dòng)力成本上漲，新生代又不愿意加入這個(gè)行業(yè)，導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)不穩(wěn)定，這個(gè)時(shí)候產(chǎn)品品質(zhì)在往下走。再次，國內(nèi)成本持續(xù)上漲，要控制產(chǎn)品成本，我認(rèn)為在未來五年內(nèi)在國內(nèi)基本上是一件非常困難的事情。″雷立朝對(duì)李寧建立海外供應(yīng)鏈做出了這樣的解釋。
　　雖然品牌建立海外供應(yīng)鏈有著不少好處，但是雷立朝提醒這種做法也存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)。第一是政治的風(fēng)險(xiǎn)，像越南、柬埔寨、泰國、緬甸、孟加拉、馬來西亞等國家，其政局都不太穩(wěn)定，柬埔寨、越南等國家的勞工工會(huì)非常強(qiáng)勢(shì)。
　　第二是貨期會(huì)拉長，比如在越南，材料運(yùn)去越南通過海運(yùn)至少要一周，來回加起來，比國內(nèi)的時(shí)間大概多出20天到一個(gè)月時(shí)間。而這個(gè)貨期會(huì)改變現(xiàn)有模式。
　　第三是面臨資源上的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)閲H體育品牌，比如耐克、阿迪達(dá)斯等，已經(jīng)在東南亞國家做了相當(dāng)長的時(shí)間，優(yōu)質(zhì)資源已經(jīng)被他們掌控了。國內(nèi)體育品牌要去搶資源就勢(shì)必要付出一些代價(jià)。
　　對(duì)于李寧而言，雷立朝表示，李寧在選擇東南亞生產(chǎn)商的時(shí)候，很大的問題在于其原材料是從國內(nèi)過去的，加長了生產(chǎn)的時(shí)間。因此，李寧必須推動(dòng)材料一體化建設(shè)，縮短這個(gè)時(shí)間;而涉及品牌生命的質(zhì)量問題，必須要嚴(yán)格管控，在海外就必須進(jìn)行很好地解決。
　　作為國內(nèi)羽絨服領(lǐng)域的領(lǐng)軍者，波司登在自身供應(yīng)鏈管理方面也有自己的一套。波司登國際控股有限公司供應(yīng)鏈管理中心副總監(jiān)戴建國表示，對(duì)于企業(yè)而言，供應(yīng)鏈管理必須要能創(chuàng)造價(jià)值，而其中很關(guān)鍵的就是供應(yīng)鏈管理水平，要有強(qiáng)有力的資源整合能力、成本控制能力?，F(xiàn)在，波司登已經(jīng)從以前的純生產(chǎn)型工廠，發(fā)展到目前自己生產(chǎn)只占10%多一點(diǎn)，絕大部分都是外包生產(chǎn)，波司登把供應(yīng)鏈管理上升到集團(tuán)核心戰(zhàn)略之一。
　　據(jù)戴建國介紹，波司登供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)在于快速反應(yīng)?！迥壳安ㄋ镜堑南聠文Ｊ?，可以說是獨(dú)一無二的。我們保持15天的下單周期，訂完貨以后每15天下一次訂單，每13天交貨，實(shí)際上這對(duì)供應(yīng)鏈來講壓力是很大的。波司登已經(jīng)連續(xù)七八年，都做到13天交貨?！?
　　戴建國還介紹，目前波司登供應(yīng)鏈管理有一個(gè)模型是一個(gè)圓圈，從始至終都圍繞著消費(fèi)者?！迨紫葟钠放贫ㄎ?、品牌管理，到市場調(diào)研，然后到商品企劃，設(shè)計(jì)研發(fā)，再到采購供應(yīng)、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、產(chǎn)品驗(yàn)收，最后通過物流回到市場上，是一個(gè)完整的供應(yīng)鏈管理模型。我們的供應(yīng)鏈管理中心，在集團(tuán)內(nèi)部是一個(gè)非常關(guān)鍵的部門。波司登的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)涉及到終端零售商。而對(duì)于很多企業(yè)來說，在供應(yīng)鏈上更多的可能是做原材料供應(yīng)商和加工廠?！?
　　不難看出，國內(nèi)優(yōu)秀服裝品牌企業(yè)在供應(yīng)鏈管理方面都具備自身特色。雖然這種特色在某種程度上可能是無法復(fù)制的，但是他們?cè)诠?yīng)鏈建設(shè)以及管理方面的經(jīng)驗(yàn)，仍然能對(duì)其他國內(nèi)服裝企業(yè)形成啟發(fā)和思考。